Kaip organizuoti gamybą?

Tarp įmonės bruožų, formuojančių korporaciją ir todėl gamybos strategiją, yra dominuojanti jos orientacija (rinka ar produktas), diversifikacijos modelis (produktas, rinka ar procesas), požiūris į augimą (mažo augimo tempo priėmimas) ir pasirinkimas tarp konkurencingų strategijos (didelės pelno maržos ir didelės gamybos apimtys). Nustačius pagrindines nuostatas ar prioritetus, įmonės gamybos padalinys turi sutvarkyti savo struktūrą ir valdymą, kad sustiprintų šiuos įmonės tikslus. Nagrinėdami „į produktą“ ir į procesą orientuotų organizacijų kraštutinumus, autoriai iliustruoja „gamybos misijos“, pagal kurią gamybos organizavimas palaiko vadovybės poreikius, kūrimą.

Gamybos organizacijos linkusios pritraukti generalinių direktorių dėmesį taip, kaip tai daro oro linijos: viena jas pastebi tik tada, kai vėluoja, pakyla bilietų kainos arba įvyksta avarija. Kai jie veikia sklandžiai, jie yra beveik nematomi. Tačiau gamybai vis daugiau dėmesio skiria verslo vadovai, kurie tik prieš keletą metų buvo susirūpinę rinkodaros ar finansiniais reikalais.

Faktas yra tas, kad daugumoje įmonių didžioji dalis naudojamo turto – investuoto kapitalo, įdarbintų žmonių ir valdymo laiko – yra verslo operacijų pusėje. Tai pasakytina ir apie gamybos, ir paslaugų organizacijas tiek privačiame, tiek viešajame mūsų ekonomikos sektoriuje. Šie ištekliai turi būti naudojami, koordinuojami ir valdomi taip, kad jie sustiprintų institucijos tikslą; jei ne, jie beveik neabejotinai jį suluošins.

Problemos ir spaudimas, su kuriais susiduria gamybos įmonės, galiausiai atsiduria gamyklos aukšte, kur vadovai turi su jais susidoroti per tam tikrą organizacinę struktūrą. Deja, ši struktūra dažnai yra problemos dalis. Be to, korporacijos gamybos organizacijos problemos dažnai iškyla maždaug tuo pačiu metu, kaip ir likusios įmonės problemos, ir jos iškyla įvairiais būdais. Pavyzdžiui:

  • Sparčiai auganti aukštųjų technologijų įmonė per dešimt metų padidėjo keturis kartus. To laikotarpio pabaigoje jos gamybos organizacija iš esmės buvo tokia pati kaip ir anksčiau, joje dominavo galingas viceprezidentas gamybai ir stiprus centrinis personalas, nepaisant to, kad jos produktų asortimentas gerokai išsiplėtė, todėl bendrovė pradėjo gaminti daug daugiau komponentų, kuriuos ji anksčiau įsigijo, ir kad gamyklų skaičius padidėjo ir išplito į keturias šalis. Lėtumas ir prarastos krypties jausmas pradėjo kamuoti gamybos organizaciją, nes padidėjo pridėtinės išlaidos ir logistikos išlaidos.
  • Konglomeratas sudarė keturių pagrindinių padalinių grupę, kuri turėjo prasmę finansinės ir rinkodaros sinergijos požiūriu. Tačiau šių padalinių gamybos organizacijos turėjo mažai bendro, mažai vidinės krypties ir jokio bendro koordinavimo. Patronuojanti bendrovė susidūrė su daugybe didelių kapitalo asignavimų prašymų ir mažai suprato nei jų absoliučių privalumų, nei prioritetų, kurie turėtų būti jiems priskiriami.
  • Sparčiai auganti naujos pramonės įmonė daugelį metų veikė pardavėjo rinkoje, kurioje konkurencija buvo grindžiama kokybe ir paslaugomis, o ne kaina. Jos gamybos organizacija buvo labai decentralizuota ir puikiai išmanė naujų produktų pristatymą ir greitus produktų asortimento pakeitimus. Aštuntajame dešimtmetyje didelis pramonės perteklius ir kainų konkurencija pirmą kartą savo istorijoje sumažino įmonių pardavimus ir sumažino pelną. Aiškiai reikėjo pagerinti gamybos efektyvumą ir patikimumą, tačiau buvo baiminamasi „sugadinti verslo kultūrą“ ir „sugadinti auksinę žąsį“.

Kodėl šių įmonių gamybos ginklai pateko į bėdą? Ir kiek šios problemos buvo blogai suplanuotų organizacinių struktūrų augimas? Bandydami atsakyti į šiuos klausimus, pirmiausia apžvelgsime „gamybos misijos“ ir „gamybos dėmesio“ sąvokas, kurios pirmą kartą buvo apibrėžtos ir išnagrinėtos Wickhamo Skinnerio straipsnių serijoje nuo 1969 m. 1 Šios sąvokos ir išvados, logiškai išplaukiančios iš jų, nuo to laiko per pastaruosius kelerius metus buvo nušlifuotos, parengtos ir išbandytos jo ir daugelio jo kolegų kartu su įvairiomis gamybos įmonėmis.

Po šios peržiūros mes įvertinsime įvairių metodų, skirtų organizuoti įmonės gamybos funkciją, privalumus ir trūkumus, o tada pritaikysime savo koncepcijas, kad rekomenduotume konkrečiai įmonei tinkamiausią organizacinio dizaino tipą. Galiausiai aptarsime įvairių rūšių augimą, kurį gali patirti įmonės, ir kaip šie lūkesčiai turėtų paveikti gamybos funkcijos organizavimą.

Pagrindiniai strategijos elementai

Gamybos strategijos sąvoka yra natūralus korporacinės strategijos koncepcijos pratęsimas, nors pastaroji nebūtinai turi būti tokia racionali ir aiški, kokios paprastai reikalauja valdymo teoretikai. 2 Kadangi mes naudojame šį terminą, įmonės strategija paprasčiausiai reiškia, kad laikui bėgant įmonės nuostatos ir tam tikri valdymo pasirinkimai yra nuoseklūs, kaip parodyta I iliustracijoje. Mes naudojame terminą bendrovė, kad nurodytume verslo padalinį, kurio santykinai vienalytė produktų linija, didelė autonomija ir pakankamai istorijos, kad būtų galima nustatyti, kokius rezultatus mes čia nurodome. Tokia „įmonė“, žinoma, galėtų būti gana nepriklausomas padalinys didesnėje įmonėje. Šie keturi „požiūriai“ formuoja tuos įmonės korporacinės strategijos aspektus, kurie yra svarbūs gamybai.

I paveikslėlis„Įmonių požiūris“, reiškiantis strategines nuostatas

Dominuojanti orientacija– Kai kurios įmonės yra aiškiai orientuotos į rinką. Jie mano, kad jų pagrindinė kompetencija yra gebėjimas suprasti ir veiksmingai reaguoti į tam tikros rinkos ar vartotojų grupės poreikius. Naudodamiesi šiomis rinkos žiniomis, jie naudoja įvairius produktus, medžiagas ir technologijas. „Gillette“ ir „Head Ski“ yra tokių įmonių pavyzdžiai. Kitos įmonės yra aiškiai orientuotos į medžiagas ar gaminius; jie yra vadinamosios plieno įmonės, gumos įmonės arba naftos bendrovės (arba visai neseniai-energetikos įmonės). Jie daug kartų naudoja savo produktą ar medžiagą ir seka šiuos naudojimo būdus įvairiose rinkose. Į galvą ateina „Corning Glass“, „Firestone“, „DuPont“ ir „Conoco“. Dar kitos įmonės yra orientuotos į technologijas-dauguma elektronikos kompanijų patenka į šią klasę-ir jos vadovaujasi savo technologijų pavyzdžiu įvairiose medžiagose ir rinkose.

Bendra tokios dominuojančios orientacijos įmonės savybė yra ta, kad ji retai išeina už šios orientacijos ribų, jaučiasi nepatogiai, dažnai neįvertina skirtumų ir sudėtingumo, susijusio su naujo verslo valdymu, o vėliau dažnai nesiseka, nes nesiryžta įsipareigoti išteklius, būtinus sėkmei. Naujausias pavyzdys, kai bendrovė, patyrusi didelę traumą, nevykdė savo dominuojančios krypties, buvo „Texas Instruments“ įsitraukimas į vartotojų elektroninių skaičiuotuvų ir skaitmeninių laikrodžių rinkodarą.

Diversifikacijos modelis – diversifikacija gali būti vykdoma keliais būdais: (1) produktų įvairinimas tam tikroje rinkoje, (2) rinkos diversifikavimas (geografinė ar vartotojų grupė) naudojant tam tikrą produktų liniją, (3) procesas arba vertikalus diversifikavimas (didinant apimtį) (4) nesusijęs (horizontalus) diversifikavimas, kaip pavyzdį rodo konglomeratai. Žinoma, sprendimai dėl diversifikavimo yra glaudžiai susiję su dominuojančia įmonės orientacija, tačiau jie taip pat atspindi jos pageidavimą sutelkti dėmesį į gana siaurą veiklą arba, kita vertus, jos norą užsiimti įvairia veikla, produktais ir (arba) rinkas – ir į kurias jos pateks.

Įmonės požiūris į augimą – ar augimas yra įmonės planavimo proceso indėlis ar rezultatas? Kiekviena įmonė nuolat susiduria su įvairiomis augimo galimybėmis. Jos sprendimai, kuriuos priimti ir kuriuos atmesti, iš esmės signalizuoja, kokia įmonė jai labiau patinka. Kai kurios įmonės, koncentruodamosi tam tikroje rinkoje, geografinėje vietovėje ar medžiagoje, iš esmės sutinka su tos rinkos ar teritorijos ar medžiagų vartojimo leidžiamu augimu. Įmonės sutikimas su mažu augimo tempu atspindi sąmoningą ar nesąmoningą sprendimą išlaikyti prioritetų rinkinį, kuriame tam tikra orientacija ir diversifikacijos modelis yra labiau vertinami nei augimas.

Tačiau kitos įmonės yra tokios struktūros ir valdomos, kad tam, kad organizacija tinkamai veiktų, reikalingas tam tikras augimo tempas. Jei dabartinis produktų ir rinkų rinkinys neleis pasiekti norimo augimo tempo, ji sieks naujų, kad „užpildytų spragą“. Vėlgi, šis sprendimas labai atspindės jo požiūrį į dominuojančią orientaciją ir įvairinimą. Vienas akivaizdus ženklas, rodantis, kad bendrovė akcentuoja santykinį augimą, yra tai, kaip augimas vertinamas planavimo, biudžeto sudarymo ir veiklos vertinimo cikle, o ypač metinio augimo tempo svarba, palyginti su kitomis priemonėmis, tokiomis kaip pardavimo grąža ar pelnas turto. Būtina atskirti įmonės nurodytus tikslus – žodžius popieriuje – ir tai, kas iš tikrųjų verčia ją veikti.

Konkurencijos prioritetų pasirinkimas – paprasčiausiu atveju tai yra tarp didelių pelno maržų ar didelių gamybos apimčių. Kai kurios bendrovės nuolat teikia pirmenybę didelės maržos produktams, net jei tai riboja santykinai mažas rinkos dalis. Kiti jaučiasi patogiau vykdydami didelės apimties verslą, nepaisant to, kad dėl to jie patiria didelį spaudimą mažinti išlaidas ir dažnai reiškia mažą pelną. Įdomiame straipsnyje aprašomi Davido Packardo bandymai nukreipti „Hewlett-Packard“ nuo pastarojo požiūrio, kai tai buvo „nosies į nosį“ su „Texas Instruments“, ir atgal ankstesnio požiūrio link. 3

Tačiau šią koncepciją galima išplėsti ir praturtinti, nes įmonės gali konkuruoti ne tik savo produktų kainomis. Kai kurie konkuruoja dėl aukščiausios kokybės-tiekdami aukštesnę standartinio gaminio kokybę (pavyzdžiui, „Mercedes-Benz“), tiekdami produktą, kurio savybės ar eksploatacinės savybės nėra prieinamos konkuruojantiems gaminiams. Čia ketiname atskirti tikrąjį kokybės skirtumą nuo suvokto skirtumo, kuris yra labiau pardavimo ir reklamos strategijos funkcija.

Kitos bendrovės konkuruoja žadėdamos visišką patikimumą; jų produkto kaina gali būti didesnė ir jie gali neturėti kai kurių konkurencingų produktų savybių ar meistriškumo. Tačiau jis veiks taip, kaip nurodyta, pristatomas laiku, o visi gedimai nedelsiant pašalinami. IBM buvo paminėta kaip bendrovės, konkuruojančios šiuo pagrindu, pavyzdys; tam tikra prasme taip pat daro „AT&T“ ir „Sears“, „Roebuck“.

Dar kiti konkuruoja dėl produkto lankstumo, gebėjimo vykdyti sudėtingus, nestandartinius užsakymus ir vadovauti naujų produktų pristatymui. Tai konkurencinga strategija, kurią dažnai taiko mažesnės įmonės daugelyje pramonės šakų. Galiausiai, kiti konkuruoja dėl lankstumo, galėdami greitai pagreitinti arba sulėtinti gamybą. Sėkmingos cikliškos pramonės šakų įmonės, tokios kaip būstas ar baldai, dažnai pasižymi šia savybe.

Apibendrinant galima pasakyti, kad daugelyje pramonės šakų skirtingos įmonės pabrėžia vieną iš šių penkių konkurencinių aspektų – kainą, kokybę, patikimumą, produkto lankstumą ir apimties lankstumą. Įmonei sunku ir potencialiai pavojinga bandyti konkuruoti siūlant aukščiausius rezultatus keliais konkurencingumo aspektais. Vietoj to, įmonė turi kiekvienam nustatyti tam tikrus prioritetus, apibūdinančius, kaip ji pasirenka savo poziciją konkurentų atžvilgiu.

Praktiškai kiekvienas vyresniojo vadovo sprendimas turės skirtingą poveikį kiekvienam iš šių aspektų, todėl organizacija turės atlikti kompromisus. Jei šie kompromisai nebus nuosekliai atliekami laikui bėgant, bendrovė lėtai praras savo konkurencinį išskirtinumą.

Nesant tokio nuoseklumo, nesvarbu, kiek bendrovė stengiasi suformuluoti ir paaiškinti savo „strategiją“ – ji iš esmės jos neturi. Vienas iš bandymų, ar įmonė turi strategiją, yra ta, kad aišku ne tik tai, ką ji nori daryti, bet ir tai, ko ji nenori daryti – kokiems pasiūlymams ji nuolatos pasakys „ne“.

Į gamybos misiją

Nustačius tokį požiūrį ir konkurencinius prioritetus, gamybos užduotis yra sutvarkyti jos struktūrą ir valdymą taip, kad atitiktų ir sustiprintų šią strategiją. Gamyba turėtų padėti įmonei daryti tai, ką ji nori, nešvaistydama išteklių mažesnėms veikloms. Tai mes vadiname bendrovės „gamybos misija“.

Stebina tai, kad generaliniai vadovai kartais linkę pamiršti šią koncepciją, nes prioritetų poreikis persmelkia visas kitas valdymo sritis. Pavyzdžiui, rinkodaros vadovai segmentuoja rinkas ir sutelkia produkto dizaino, reklaminio ir kainodaros efektus į tam tikrų segmentų poreikius, dažnai kitų segmentų poreikių sąskaita. Ir valdymo informacinės sistemos turi būti sukurtos taip, kad pabrėžtų tam tikros rūšies informaciją kitų sąskaita.

Nors galima nepatyrę priskirti daugelio generalinių vadybininkų įsitikinimui, kad gamyba turėtų sugebėti padaryti viską gerai, sunkiau paaiškinti, kodėl daugelis gamybos vadovų patys stengiasi būti geri vienu metu arba sutelkti dėmesį į netinkamą dalyką . Jie žino, kad universalios priemonės paprastai naudojamos tik tada, kai nėra konkretaus įrankio. Galbūt jie patenka į šias pinkles dėl pasididžiavimo, per mažai laiko arba dėl to, kad nenori pasakyti „ne“ savo viršininkams.

Visi šie veiksniai patenka į šį scenarijų. Gamybos vadovas puikiai suderino savo organizaciją pagal įmonės prioritetus, kai staiga jis patiria rinkodaros spaudimą dėl „klientų skundų“ dėl produktų kokybės ar pristatymo laiko. Priverstas ir neturėdamas pakankamai laiko išnagrinėti susijusius kompromisus, jis bando suderinti veiklos rezultatus pagal šias dimensijas. Tada jis susiduria su finansų spaudimu sumažinti išlaidas, investicijas arba abu. Vėlgi, bandydamas reaguoti į „įmonės valią“ ar bent jau sutepti girgždantį ratą, jis reaguoja. Žingsnis po žingsnio prioritetai ir dėmesys dingsta, kiekvieną atsiliekantį aspektą suderina tam tikros funkcijos interesai.

Tačiau patekti į tokius spąstus gali būti pražūtinga, nes gamybos misija, neatitinkanti įmonės strategijos, yra tokia pat pavojinga, kaip ir visai neturėti gamybos misijos. Kuo daugiau aukščiausio lygio vadovų perduos pagrindinius gamybos sprendimus „gamybos specialistams“ (dažniausiai inžinieriams), tuo didesnė tikimybė, kad gamybos prioritetai skirsis nuo įmonių prioritetų. Jie atspindės inžinerijos prioritetus arba veiklos paprastumą (dažnai tai yra žmogaus, kuris dirbo aukštyn nuo organizacijos apačios, tikslas), o ne verslo poreikius.

Naudojant struktūrinius sprendimus

Gamybos prioritetų rinkinio pavertimas tinkama gamykla, žmonėmis ir politika reikalauja išteklių, laiko ir valdymo atkaklumo. Kaip minėjome anksčiau, didžioji dauguma įmonių turto (kapitalo, žmogiškųjų ir valdymo) yra gaminama gamyboje. Be to, šis turtas, palyginti su rinkodara ir dauguma finansinio turto, paprastai yra didžiulis, labai tarpusavyje susijęs ir ilgai tarnauja. Dėl to juos sunku nukreipti, o „tiksliai sureguliuoti“ beveik neįmanoma. Kai pakeitimas padaromas, jo poveikis jaučiamas visoje sistemoje ir jo negalima lengvai atšaukti.

Tokią gamybos inerciją apsunkina daugelio gamybos vadovų nenoras keistis. Tai dar labiau apsunkina tai, kad daugelis aukščiausio lygio vadovų nesupranta, kokių pokyčių reikia, taip pat nenoras skirti išteklių tokiems pokyčiams įgyvendinti.

Sprendimai, kuriais įgyvendinamas gamybos prioritetų rinkinys, yra struktūriniai; konkrečiai įmonei ar verslui jie atliekami retai ir įvairiais intervalais. Jie skirstomi į dvi dideles kategorijas: sprendimai dėl infrastruktūros ir sprendimai dėl infrastruktūros.

Sprendimai dėl patalpų apima šiuos aspektus:

1. Bendras gamybos ir logistikos pajėgumų kiekis kiekvienai produktų linijai laikui bėgant.

2. Kaip šie pajėgumai yra suskirstyti į veiklos padalinius (gamyklas, sandėlius ir pan.), Jų dydį ir formą (kelios didelės gamyklos, palyginti su daugeliu mažų), jų vietą ir jų specializacijos laipsnį ar būdą (pvz. , pagal produktą, procesą ir pan.).

3. Šiose gamyklose naudojama įranga ir gamybos technologija.

4. Proceso trukmė – tai yra vertikalios integracijos kryptis (į rinkų ar tiekėjų kontrolę), jos mastas (apytiksliai atspindimas pridėtinės vertės kaip pardavimo procentas) ir pusiausvyros laipsnis gamybos etapų pajėgumus.

Priimant sprendimus dėl infrastruktūros atsižvelgiama į šiuos dalykus:

1. Politika, kuri kontroliuoja gamyklos ar gamyklų pakrovimą – žaliavų pirkimo, atsargų ir logistikos politika.

2. Politika, kuri kontroliuoja prekių judėjimą per gamyklą ar gamyklas-procesų projektavimas, darbo jėgos politika ir praktika, gamybos planavimas, kokybės kontrolė, logistikos politika, atsargų kontrolė.

3. Gamybos organizacinis projektas, koordinuojantis ir vadovaujantis visa tai, kas išdėstyta.

Žinoma, šie du sprendimai yra glaudžiai susiję. Bendras metinis gamyklos pajėgumas (sprendimas dėl įrenginių) priklauso nuo to, ar gamybos lygis laikui bėgant bus kiek įmanoma pastovesnis, ar, dažnai keičiamas, siekiant „vytis paklausą“ (sprendimas dėl infrastruktūros). Panašiai darbo jėgos politika sąveikauja su vietos ir proceso pasirinkimu, o pirkimo politika-su vertikalios integracijos pasirinkimu. Sprendimai dėl organizacinio dizaino taip pat labai priklausys nuo sprendimų dėl vertikalios integracijos, taip pat nuo bendrovės sprendimų, kaip įvairios gamyklos yra, specializuotos ir tarpusavyje susijusios.

Kiekvienas iš šių struktūrinių sprendimų suteikia vadovui daugybę pasirinkimų, o kiekvienas pasirinkimas šiek tiek skirtingai vertina penkis konkurencinius aspektus. Pvz., Surinkimo linija yra labai tarpusavyje susijusi ir nelanksti, tačiau paprastai žada mažesnes išlaidas ir didesnį nuspėjamumą nei laisvai sujungta linija ar partijų srauto operacija ar darbo vieta. Panašiai įmonė, kuri bando pakoreguoti gamybos normas, siekdama persekioti paklausą, paprastai turės didesnes išlaidas ir prastesnę kokybę nei įmonė, kuri stengiasi išlaikyti aukštesnę gamybą ir sugerti paklausos svyravimus per atsargas.

Jei norima išlaikyti nuoseklius prioritetus, keičiantis įmonės strategijai ir gamybos misijai, pokyčiai paprastai tampa būtini visose šiose struktūrinėse kategorijose. Vėl ir vėl gamybos krizės šaknis yra ta, kad įmonės gamybos politika ir žmonės – darbuotojai, vadovai ir vadovai – tampa nesuderinami su jos gamykla ir įranga arba abu tampa nesuderinami su jos konkurenciniais poreikiais.

Dar subtiliau gamykla gali atitikti politiką, tačiau gamybos organizacija, kuri bando juos visus koordinuoti, nebeveikia savo darbo. Tam tikra prasme organizacija yra klijai, kurie išlaiko gamybos prioritetus ir suvirina gamybos funkciją į konkurencinį ginklą. Ji taip pat turi įkūnyti jau aptartas įmonių nuostatas ir šališkumą.

Be to, tai, kaip gamyba pasirenka organizuotis pati, turi tiesioginį poveikį santykiniam penkių konkurencinių aspektų akcentuojimui. Tam tikrų tipų organizacinėms struktūroms būdingas didelis lankstumas; kiti skatina efektyvumą ir griežtą kontrolę, treti – patikimus pažadus.

Artėjant prie dizaino

Kaip išlaikyti reikiamus įmonių prioritetus gamybos organizacijoje, kuriai būdingas platus produktų, specifikacijų, proceso technologijų, gamybos apimčių, įgūdžių lygio ir klientų poreikių derinys? Norėdami atsakyti į šį klausimą, pirmiausia turime atskirti administracinę naštą, tenkančią atskirų gamyklų valdymui, ir centriniam gamybos personalui. Kiekvienas alternatyvus bendros gamybos sistemos organizavimo metodas kiekvienai iš šių grupių iškels skirtingus reikalavimus. Grubia prasme, tokia pati „kontrolė“ turi būti vykdoma sistemoje, nesvarbu, kaip atsakomybė yra paskirstyta tarp šių dviejų.

Vienu kraštutinumu galima sujungti visą visų produktų gamybą į vieną gamyklą. Dėl to centrinio personalo darbas yra gana lengvas (kai kuriais atžvilgiais jis beveik neegzistuoja), tačiau gamyklos vadovybės darbas tampa siaubingas. Kitu kraštutinumu galima būtų supaprastinti kiekvienos gamyklos (arba tam tikros gamyklos veiklos padalinio) darbą, kad kiekviena koncentruotųsi į labiau ribotą veiklą (produktus, procesus, apimtis ir pan.), Tokiu atveju centrinės organizacijos koordinavimo darbas tampa daug sunkesnis.

Nors daugelis kompanijų taiko pirmąjį metodą, nesvarbu, ar tai būtų dizainas, ar numatytasis, mūsų patirtis rodo, kad jis tampa vis labiau neįmanomas, nes vis daugiau ir daugiau sudėtingumo yra po vienu stogu. Tam tikru momentu viena didelė gamykla arba gretimas augalų kompleksas sugenda, nes prie jo pridedama daugiau produktų, procesų, įgūdžių ir rinkos poreikių. Skinneris prieštaravo šiam požiūriui ir kitam kraštutinumui straipsnyje, kuriame pasisako už tai, kad visą gamybos darbą būtų galima padalyti į tam tikrus tikslinius vienetus, kurių kiekvienas yra atsakingas už ribotą veiklą ir tikslus:

„Kiekvienas [gamybos padalinys turėtų turėti] savo patalpas, kuriose galėtų sutelkti dėmesį į konkrečią gamybos užduotį, naudodamas savo darbo jėgos valdymo metodus, gamybos kontrolę, organizacijos struktūrą ir pan. Kokybė ir garsumo lygiai nėra sumaišyti; aiškus dėmesys skiriamas darbuotojų mokymui ir paskatoms; procesų, įrangos ir medžiagų tvarkymo inžinerija yra specializuota pagal poreikį. Kiekvienas [padalinys] lengvai įgyja patirties, sutelkdamas ir sutelkdamas kiekvieną savo darbo elementą į tuos ribotus esminius tikslus, kurie yra jo gamybos užduotis “. 4

Jei laikysimės šio protingo (bet radikalaus) požiūrio, mums lieka problema organizuoti centrinį gamybos personalą taip, kad jis galėtų efektyviai valdyti susidariusią padalinių ir užduočių įvairovę. Ji turi kažkaip išlaikyti bendrą organizacijos prioritetų jausmą ir gamybos misiją, nors atskiri padaliniai gali turėti gana skirtingas užduotis ir tikslus. Ji prisiima šią atsakomybę tiek tiesiogiai, nustatydama ir stebėdama anksčiau minėtą struktūrinę politiką (pavyzdžiui, procesų projektavimą, pajėgumų planavimą, darbo jėgos valdymą, atsargų kontrolę, logistiką, pirkimą ir panašiai), tiek netiesiogiai, matuodama , vertinant ir apdovanojant atskiras gamyklas ir vadovus, taip pat įdarbinant ir sistemingai tobulinant tuos vadovus.

Tačiau šias pagrindines pareigas galima atlikti įvairiais būdais, ir kiekvienas iš jų perduos šiek tiek kitokį misijos jausmą. Norėdami tai iliustruoti, apsvarstykime du polinius pavyzdžius-„į produktą orientuota organizacija“ ir „į procesą orientuota organizacija“. Norėdami paaiškinti šią diskusiją, pažvelkite į dvi labai supaprastintas organizacijas, parodytas II parodoje, ir pagalvokite, kokios būtų kiekvienos įmonės gamybos personalo ir gamyklų vadovų užduotys.

II paveikslėlis Į produktą orientuota ir į procesą orientuota organizacija

Akivaizdu, kad įmonės darbuotojai turi atlikti daug aktyvesnį vaidmenį, kad antroji organizacija veiktų. Logistikos judėjimas turi būti kruopščiai koordinuojamas, o bet kurios gamyklos (arba rinkos) pasikeitimas gali turėti įtakos visai sistemai.

Tik paskutiniame etape (C procese) gamyklos vadovą galima išmatuoti remiantis pelningumu, ir net ši priemonė labai priklauso nuo sutartų perkėlimo kainų ir sklandaus likusio sistemos veikimo. Jis neturės daug galimybių savarankiškai priimti sprendimų, nes dauguma jo valdomų kintamųjų (pajėgumai, našumas, specifikacijos ir pan.) Paveiks visus kitus. Taigi jis tikriausiai bus laikomas „kaštų centru“ ir iš esmės bus įvertintas pagal jo gebėjimą sklandžiai dirbti šioje labai priklausomoje sistemoje.

Skirtumo tarp tokių į produktą ir į procesą orientuotų gamybos organizacijų nereikėtų painioti su skirtumu tarp tradicinių funkcinių ir padalintų įmonių organizacijų. Tiesą sakant, visiškai įmanoma, kad du padaliniai, suskirstyti į padalinius, organizuotų savo gamybos grupes skirtingai. Svarbus skirtumas yra mažiau susijęs su organizacijos schema, o ne su centrinio gamybos personalo vaidmeniu ir atsakomybe bei tuo, kiek autoritetas yra stumiamas žemyn. Tam tikra prasme skirtumas labiau skiriasi nuo centralizuotos kontrolės ir decentralizuotos kontrolės.

Pateikdami šią trumpą apžvalgą, pereikime prie realesnių produktų ir procesų organizacijų.

Į produktą orientuota organizacija

Iš esmės į produktą orientuota organizacija yra panaši į tradicinę įmonę su darbuotojais, kuri vėliau kartojasi aukštesniame lygmenyje, kad galėtų tvarkyti augalų grupes, o tada produktų grupes ir produktų linijas. Į produktą orientuotos organizacijos autoritetas yra labai decentralizuotas, o tai prisideda prie tokio tipo organizacijos lankstumo pristatant naujus produktus. Kiekviena produktų grupė iš esmės yra nepriklausoma maža įmonė, todėl ji gali greitai reaguoti į produkto kūrimo sumetimus.

Produktas yra labiau pritaikytas mažiau sudėtingoms, mažiau kapitalo reikalaujančioms proceso technologijoms, kai reikalingos kapitalo investicijos paprastai nėra didelės, kai masto ekonomija nereikalauja didelių bendrų gamybos įrenginių, o lankstumas ir naujovės yra svarbesnės nei kruopštus planavimas ir griežta kontrolė. Į produktą orientuota organizacija yra „švari“, jos atsakomybė yra gerai apibrėžta, o pelnas ar investicijų grąža yra pagrindinės priemonės. Tokia organizacija dažniausiai kreipiasi į įmones, kurioms labai reikia įvairovės ir jos toleruoja, ir kurios dominuoja rinkoje ar vartotojų grupėje, o ne technologijoje ar medžiagoje.

Atsakomybė už sprendimus dėl kapitalo, technologijų ir produktų kūrimo yra perkelta iš įmonių lygio į žemesnius valdymo lygius. Gamyklos vadovai tampa labai svarbiais žmonėmis. Dėl to organizacijai tenka ypatinga našta. Dėmesys produktams reikalauja talentingų, versliai mąstančių jaunesniųjų vadovų, taigi daug rūpesčio įdarbinant ir tobulinant vadovus. Jaunesnieji vadovai turi būti atidžiai stebimi sistemoje, o tai reiškia, kad reikia skirti daug išteklių įmonės vertinimo ir atlygio sistemai.

Kadangi personalo funkcijos atskirose produktų linijose yra izoliuotos, įmonės darbuotojai turi derinti bendrą politiką, tikslus ir personalą visose produktų linijose. Įmonių lygmens centrinis personalas yra gerai pašalintas iš kasdienių operacijų, tačiau jis yra svarbus bendravimui ir koordinavimui tarp grupių tokiais klausimais kaip personalo politika, darbo jėgos prieinamumas, specialios paslaugos (nuo pagalbos kompiuteriu iki mokymo programų), kapitalo asignavimų prašymai , ir pirkimas.

Į procesą orientuota organizacija

Į procesą orientuotoje organizacijoje atskiros gamyklos paprastai yra skirtos įvairiems produktams. Kartais produktą visiškai gamina tik viena tokios organizacijos įmonė, tačiau dažniau gamykla yra tik viena iš kelių, kurios prideda produkto pridėtinę vertę.

Atsakomybės visoje gamykloje ir taip pat visoje aukščiausios vadovybės hierarchijoje yra apibrėžtos ne pagal produktų liniją, o pagal viso gamybos proceso segmentą. Augalai dažniausiai yra sąnaudų, o ne pelno centrai, o matavimas grindžiamas istoriniais ar technologiniais standartais. Organizacija, turinti šį atsakomybės pasidalijimą, gali būti tinkamai vadinama orientuota į procesą.

Procesas yra labiau tinkamas įmonėms, turinčioms sudėtingus (ir dalijamus) procesus ir didelius kapitalo reikalavimus, įmonėms, kurias anksčiau vadinome į medžiagas ar technologijas orientuotomis įmonėmis. Pajėgumų, pusiausvyros, logistikos ir technologinių pokyčių klausimai bei jų poveikis procesui yra labai svarbūs tokioms įmonėms ir sugeria didžiąją dalį aukščiausios vadovybės energijos. Dėmesys procesui nėra palankus greitam naujų produktų pristatymui, nes nesuteikia autoriteto pagal produktų linijas. Jis taip pat nėra lankstus keičiant esamų produktų gamybos lygius dėl sistemos „dujotiekio impulso“. Tačiau tai gali palengvinti nebrangią gamybą, jei yra sąnaudų pranašumų, atsirandančių dėl proceso masto, tęstinumo ir technologijos.

Į procesą orientuota organizacija reikalauja didžiulio dėmesio funkcinių pareigų koordinavimui, kad būtų užtikrintas sklandus produktų asortimento pakeitimas. Ir kadangi kontrolė vykdoma centralizuotai, jauni vadovai turi ištverti ilgą ir apskritai labiau techninę pameistrystę ir mažiau atsakomybės už sprendimus. Tai užkrauna naštą aukštesnio lygio vadovybei, kad jaunesni vadovai būtų motyvuoti ir mokytųsi.

Nepaisant stiprios kontrolės centralizavimo į procesą orientuotoje organizacijoje, ji gali būti ne efektyvesnė (kalbant apie visas gamybos sąnaudas) nei gerai valdoma į produktą orientuota organizacija. Centrinės pridėtinės išlaidos ir logistikos išlaidos, kurių reikalaujama sutelkiant dėmesį į procesą, kartais gali kompensuoti bet kokį kintamųjų išlaidų sumažėjimą dėl griežtos kontrolės ir masto ekonomijos. Tačiau dėl mažo masto ir vieningo požiūrio į produktą iš esmės lengviau valdyti. Paprastai tai lemia trumpesnį ciklo laiką, mažiau atsargų, mažesnes logistikos išlaidas ir, žinoma, mažesnes išlaidas. 5

Tikimasi, kad gamybos organizacijos gamyklos atliks vieną užduotį, kurios gaminių organizacijos centrinis personalas negali tinkamai atlikti. Kadangi šios gamyklos yra technologiškai pagrįstos, jose dažniausiai dirba žmonės, kurie yra labai patyrę ir atnaujinti šią technologiją. Jie žinos apie technologines alternatyvas ir tendencijas, dabartinius tyrimus ir skirtingų technologijų naudojimo patirtį kitose gamyklose. Tokioje gamykloje dirbantys žmonės labiau linkę pereiti į panašią konkurentų gamyklą nei persikelti į vieną iš kitų gamyklų savo įmonėje.

Organizuojant gaminius, kiekvienas produkto ir gamyklos kompleksas apims daugybę technologijų, ir gali būti, kad nepakanka techninės patirties, kad būtų galima neatsilikti nuo besikeičiančių šios technologijos technologijų. Tuomet tai tampa labiau įmonės darbuotojų arba, galbūt, atskiros korporacijos tyrimų grupės, kuri gali net nebūti prižiūrima gamybos organizacijos, atsakomybe. Dėl šios priežasties įmonės, kurios naudoja labai sudėtingas ir besivystančias technologijas, dažnai yra priverstos kreiptis į procesines organizacijas.

Proceso organizacija linkusi geriau valdyti pirkimą nei produkto organizacija. Jei pirkimas dėl decentralizacijos tampa per daug suskaidytas, visa įmonė yra linkusi prarasti masto ekonomiją ir „turėti įtakos“ tiekėjams. Priešingai, centralizuotas pirkimas yra labiau biurokratiškas ir mažiau reaguoja į vietos ar rinkos poreikius. Paprastai rezultatas yra abiejų derinys, kai pagal tam tikrą sprendimo taisyklę produktų organizacijoms prisiimama atsakomybė už tam tikrus pirkinius, o centrinis pirkimų skyrius tvarko likučių pirkimą ir paskirstymą.

III parodoje pateikiama svarbių skirtumų tarp į produktą ir į procesą orientuotų organizacijų santrauka.

III iliustracija Skirtumai tarp į produktą orientuotų ir į procesą orientuotų gamybos organizacijų

Produkto ar proceso dėmesys?

Poliariniai gamybos organizacijos kraštutinumai – dėmesys produktams ir procesams – įmonei kelia iš esmės skirtingus reikalavimus ir galimybes, o gamybos organizacijos pasirinkimas iš esmės turėtų būti pasirinkimas tarp jų. Tai reiškia, kad gamyba susiduria su labai aiškiu organizacijos pasirinkimu-arba į produktą, arba į procesą. Kaip atskiros gamyklos turi turėti aiškų dėmesį, taip ir centrinė gamybos organizacija.

Kadangi į procesą orientuotos organizacijos reikalavimai labai skiriasi nuo į produktą orientuotos organizacijos-politikos ir praktikos, matavimo ir kontrolės sistemų, vadovų požiūrio, žmonių rūšių ir karjeros-labai sunku mišriam gamybos organizacija, turinti vieną centrinį personalą, siekdama tokio politikos nuoseklumo ir organizacinio stabilumo, kuris gali veiksmingai konkuruoti tam tikroje rinkoje ir susidoroti su augimu bei pokyčiais.

Mišrios arba sudėtinės gamybos dėmesys tik sukels painiavą ir susilpnins korporacijos gebėjimą išlaikyti nuoseklumą tarp savo gamybos politikos ir tarp jų bei įvairių įmonių požiūrių. Jei skirtingos tos pačios įmonės gamybos grupės turi skirtingus tikslus, jos turėtų būti kuo labiau atskirtos – kiekviena turi savo centrinį personalą.

Norėdami iliustruoti, galime išnagrinėti kai kuriuos mišrius organizacinius aspektus ir sunkumus, su kuriais jie gali susidurti.

  • Į procesą orientuota gamykla, gaminanti dvi skirtingas produktų grupes, turėtų IV schemoje pateiktą organizacijos schemą. Čia korporacija bando aptarnauti dvi skirtingas tos pačios gamyklos rinkas ir produktų linijas, kurių proceso technologija, atrodo, atitinka abiejų poreikius (iš tikrųjų ją gali sudaryti keletas susietų proceso etapų, veikiančių griežtai centrinėje kontrolėje). Tokia organizacija kviečia dabar klasikines „Skinner“ nekoncentruotos gamyklos problemas. Gamybos misija, kurios reikalauja kiekviena rinka, gali būti labai skirtinga, o gamyklai, kuri stengiasi atlikti abu dalykus vienu metu, greičiausiai nepavyks.

IV paveikslėlis Į procesą orientuota gamykla, aptarnaujanti dvi skirtingas produktų rinkas

Panašiai organizacija, kuri naudoja vienos iš savo produktų grupių gamybos įrenginius, kad patenkintų didžiąją dalį kitų produktų grupių rinkos poreikių, rizikuotų patirti tą pačią painiavą-tai yra, į produktą orientuota organizacija, turinti organizacijos schemą kaip parodyta V parodoje.

V paveikslėlis Viena produktų grupė aptarnauja kitos produktų grupės rinką

  • Į procesą orientuota gamykla, tiekianti dalis ar medžiagas dviem skirtingoms produktų grupėms, turėtų VI schemoje pateiktą organizacijos schemą. Šiuo atveju įmonės darbuotojai prižiūri dvi nepriklausomas produktų grupes, kurios tarnauja dviem skirtingoms rinkoms, irį procesą orientuota gamykla, tiekianti abi produktų grupes. Įprastas nepriklausomo tiekėjo įmonės argumentas yra tas, kad masto ekonomija yra įmanoma derinant abiejų produktų grupių reikalavimus. Kad ir kokia būtų priežastis, gamyklą tiekėją koordinuoja tie patys darbuotojai, kurie prižiūri produktų grupes. Vienas gamybos viceprezidentas vadovauja įmonės gamybos personalui, turinčiam vieną medžiagų vadybininką, vieną individualios inžinerijos vadovą, vieną pirkimo vadovą, vieną personalo direktorių-visi prižiūri dviejų į produktą orientuotų organizacijų ir į procesą orientuotos organizacijos veiklą.

VI paveikslėlis Dvi produktų grupės ir tiekėjų gamykla

Kitas šio sunkumo variantas yra tai, kad vienos produktų grupės uždarasis tiekėjas tiekia didžiąją dalį kitos produktų grupės gamyklos reikalavimų. Arba gamykla, priklausanti į produktą orientuotam padaliniui, gali būti tiekėja vienai iš į procesą orientuoto padalinio gamyklų.

Kaip dar įmonė gali organizuoti tokias situacijas? Svarbi mintis yra ta, kad gamykla, kuri tam tikrus prioritetus priskiria skirtingiems konkurenciniams matmenims, greičiausiai pirmenybę teiktų tiekėjams, kurie turi tuos pačius prioritetus. Tai rodo, kad įmonė turėtų nustatyti valdymo skiriamąsias linijas tarp savo produktų ir procesų orientuotų gamybos segmentų. Visų pirma, produktų perdavimo tarp gaminių ir į procesą orientuotų gamyklų grupių neturėtų koordinuoti centrinė personalo grupė, o tai turėtų būti daroma sandoriais, nes iš esmės jie būtų nepriklausomi „dukterinių“ santykiai patronuojančioje bendrovėje.

Tuomet su tokiu vidaus tiekėju būtų elgiamasi kaip su bet kuriuo kitu tiekėju, galinčiu atsispirti reikalavimams, pažeidžiantiems jo gamybos misijos vientisumą, kaip ir gamykla klientai gali laisvai pasirinkti tiekėjus, kurie labiau prisitaiko prie savo misijos. Organizacijos schema gali atrodyti maždaug taip, kaip parodyta VII iliustracijoje.

VII paveikslėlis Į produktą orientuotas skyrius Tiekimas į procesą orientuotam skyriui

Toks susitarimas gali atrodyti be reikalo sudėtingas ir papildyti gamybos administracines išlaidas be aiškios finansinės naudos. Tačiau dviejų skirtingų veiklų derinimas nesumažina sudėtingumo; jis tiesiog jį užmaskuoja ir greičiausiai sunaikins abiejų dėmesį ir išskirtinumą. Mūsų pozicija yra ne tai, kad toje pačioje įmonėje negali egzistuoti tiek produktas, tiek procesas, o tik tai, kad kiek įmanoma atskirtus jie sukels mažiau painiavos ir mažesnį pavojų, kad skirtingi gamybos segmentai veiks įvairiais tikslais.

Organizacinio susitelkimo testas

Daugelis įmonių sąmoningai ar nesąmoningai ėmėsi būtent tokio plataus atskyrimo. Kai kuriais atvejais tai yra aišku, nes dvi ar daugiau skirtingų darbuotojų grupių veikia palyginti savarankiškai; kitose, nors organizacijos schemoje yra vienas centrinis personalas, šio personalo pogrupiai veikia nepriklausomai. Vienas iš būdų, kaip įmonė gali patikrinti organizacinio susitelkimo laipsnį savo gamybinėje grupėje ir ar yra tinkama izoliacija tarp į produktą ir į procesą orientuotų gamyklų grupių, yra apsvarstyti, kaip ji suskaidytų, jei būtų priversta ( Pavyzdžiui, Teisingumo departamentas). Segmentuota ir sutelkta organizacija turėtų sugebėti švariai ir natūraliai pasidalyti, be jokių esminių organizacinių pakeitimų.

Apsvarstykite dideles automobilių kompanijas. Rinkos požiūriu jie yra organizuojami pagal produktų grupes („Oldsmobile“, „Lincoln“, „Mercury“, „Chevrolet“ ir pan.), Tačiau ši organizacija iš esmės yra kosmetinė. Iš tikrųjų automobilių kompanijos yra klasikiniai didelių į procesą orientuotų organizacijų pavyzdžiai. Bet kokios Teisingumo departamento pastangos atskirti šias įmones pagal produktų grupę yra kvailos, nes tai kenkia jų gamybos organizacijos grūdams. Jei įmonės turėtų atsisakyti savęs, tai galėtų būti tik pagal proceso segmentą. Tačiau esmė ta, kad pardavimas gali būti lengvai įvykdytas, ir tai yra veiksmingos ir sutelktos gamybos organizacijos rūgšties testas.

Augimo poveikis

Iki šiol mes tvirtinome, kad įmonės gamybos funkcija turi būti struktūrizuota ir organizuota taip, kad atitiktų įmonės prioritetus tam tikrais konkurencijos aspektais. Be to, gamybos organizacinės struktūros pasirinkimas, kuris suteikia daugumą pagrindinių ryšių tarp gamybos grupės ir kitų įmonės žmonių bei funkcijų, taip pat turi atitikti pagrindines nuostatas, pageidavimus ir tradicijas, kurios formuoja ir skatina likusią gamybos dalį. bendrovė.

Tačiau laikui bėgant įmonės keičiasi ir auga. Jei gamybos organizacija nebus sukurta taip, kad ji galėtų augti kartu su įmone, ji taps vis nestabili ir neatitiks įmonės poreikių. Todėl paprastumas ir dėmesys nėra pakankami kriterijai; organizacinis dizainas kažkaip turi apimti ir augimo galimybę.

Tiesą sakant, augimas yra dėmesio priešas ir gali pakenkti sveikai gamybos operacijai – ne iš karto, bet po truputį. Pavyzdžiui, augimas gali pakelti įmonę prieš kitus konkurentus tuo pačiu metu, kai ji įgyja naujų išteklių, ir taip priversti keisti savo konkurencinę strategiją.

Strategijos pakeitimas gali būti agresyvus ir apgalvotas arba nesąmoningas ir vos pastebimas. Tačiau bet kuriuo atveju, norint sėkmingai įmonei, dabar gali prireikti kitokių įgūdžių nei jau įsisavintų – kitokia gamybos misija ir dėmesys, papildantis naują įmonės strategiją.

Net ir nepakeitus strategijos, augimas gali susilpninti gamybos organizacijos gebėjimą išlaikyti pradinį dėmesį. Ypač jei augimas yra spartus, aukščiausio lygio vadovai bus nuolat spaudžiami priimti sprendimą dėl kapitalo įsigijimo ir dislokavimo bei atsisakyti tam tikrų įgaliojimų esamų gamyklų veiklos klausimais. Lėtai dėmesys suyra.

Kad galėtume susidoroti su augimu, manome, kad pirmiausia reikia nustatyti ir suprasti, koks augimo tipas patiriamas ir kokie reikalavimai bus keliami organizacijai. Augimas turi keturis svarbius aspektus:

1. Siūlomų produktų ar produktų linijų išplėtimas.

2. Išplėstinis esamų produktų gamybos procesas, siekiant padidinti pridėtinę vertę (paprastai vadinama vertikalia integracija).

3. Padidėjęs produktų priėmimas esamoje rinkos zonoje.

4. Bendrovės aptarnaujamos geografinės pardavimo teritorijos išplėtimas.

Šie augimo tipai yra labai skirtingi, tačiau svarbu juos atskirti, kad organizacijos dizainas atspindėtų ne tik augimo faktą, bet ir augimo pobūdį . Tai reiškia, kad organizacija turi būti kuo stabilesnė ir sutelkta į priekį, kai augimas tęsiasi.

Jei augimas daugiausia susijęs su produktų linijų išplėtimu, į produktą orientuota organizacija tikriausiai geriausiai tinka lankstumo reikalavimams, kurių reikia tokiam išplėtimui. Esant tokioms organizacijoms, kitiems gamybos aspektams, ypač tradicinių produktų linijų gamybai, reikia nedaug keistis, augant augimui.

Arba, jei augimas daugiausia susijęs su proceso trukmės didinimu (tai yra vertikalia integracija), į procesą orientuota organizacija tikriausiai gali geriausiai pristatyti ir valdyti pridėtus viso gamybos proceso segmentus. Tokiu būdu atskiros proceso dalys gali būti veiksmingai koordinuojamos ir sumažinama painiava tradiciniuose proceso segmentuose.

Vėlgi, jei augimas realizuojamas didėjant produkto priėmimui, produktas vis labiau tampa preke ir, augant priėmimui, įmonė paprastai yra priversta konkuruoti dėl kainos. Toks spaudimas paprastai reiškia pokyčius pačiame gamybos procese: daugiau įrangos ir užduočių specializacijos, didėjančio kapitalo ir darbo sąnaudų santykio, standartiškesnio ir nelankstesnio produkto srauto proceso metu. Tokius proceso pokyčius valdyti turbūt geriausiai gali organizacija, orientuota į procesą, norinti atsisakyti labiau decentralizuoto produkto lankstumo.

Augimas, pasiektas plečiantis geografiškai, yra problemiškesnis. Kartais tokį augimą galima pasiekti naudojant esamas patalpas. Tačiau dažnai, kaip ir daugelyje tarptautinių bendrovių, plėtrą užsienio šalyse geriausia sutikti su visiškai atskira gamybos organizacija, kuri pati gali būti organizuojama pagal produktą arba procesą.

Bendrų spąstų pripažinimas

Išnagrinėjus keletą gamybos organizacijų, kurios „paklydo“ – tapo nesusikaupusios arba kurių dėmesys nebeatitiko įmonių poreikių – paaiškėjo, kad daugeliu atvejų kaltininkas buvo augimas. Problemos dėl augimo dažnai iškyla akivaizdžiai nutrūkus santykiams tarp centrinio gamybos personalo ir padalinio ar gamyklos vadovybės. Pavyzdžiui, daugelis įmonių, turinčių stiprią centrinę gamybos organizaciją, mano, kad jų pardavimams ir produktų pasiūlai augant ir sudėtingėjant, centrinis personalas tiesiog negali toliau atlikti tų pačių funkcijų kaip anksčiau. Sunkus įgaliojimas pakeisti gamybos organizacijos paviršių.

Kartais išsiskiria produktų skyriai. Tačiau natūralus polinkis yra sustiprinti centrines personalo funkcijas, o tai paprastai sumažina gamyklos vadovų sprendimų priėmimo galimybes.

Kai centrinis personalas tampa stipresnis, jis pradeda sifonuoti valdžią ir žmones iš gamyklos organizacijos. Taigi stiprieji linkę stiprėti, o silpni – silpnesni. Tam tikru momentu šis užburtas ratas nutrūksta dėl vis sudėtingesnio krūvio, ir tada paprastas vykdomasis įsakymas negali įvykdyti esminių pokyčių – žmonių, politikos ir požiūrio -, kurie būtini norint pakeisti procesą ir sukelti decentralizaciją.

Mes neturime omenyje, kad decentralizuotas gamybos valdymas visada yra geriausias kelias, kuriuo galima vadovautis augant organizacijai. Kai kuriais atvejais gali būti pageidautina jį atskirti geografiškai, dviem stipriems centriniams štabams koordinuojant dviejų nepriklausomų augalų organizacijų pastangas.

Tačiau kartais yra pavojinga per daug atsakomybės už pajėgumų didinimo sprendimus perduoti į produktą orientuotam gamybos vadovui. Kad savo užduotis būtų kuo paprastesnė, jis gali būti linkęs „plėstis vietoje“ – nuolat plėsti dabartines gamyklas arba statyti netoliese esančias palydovines gamyklas. Laikui bėgant jis gali sukurti didžiulį, glaudžiai tarpusavyje sujungtų gamyklų rinkinį, kuris pasižymi tomis pačiomis savybėmis kaip ir proceso organizacija: griežta centrinė kontrolė, nelankstumas ir tolesnio laipsniško plėtimosi apribojimai.

Tokia situacija gali atsirasti nepaisant to, kad visa korporacija ir toliau pabrėžia rinkos lankstumą, decentralizuotą atsakomybę ir technologinį oportunizmą. Tokiame komplekse apmokyti nauji vadovai savo asmenybe ir įgūdžiais turės skirtis nuo kitų įmonės dalių, todėl reikalinga kitokia motyvacijos ir kompensavimo sistema. Tokią situaciją galima ištaisyti arba išardžius ir pertvarkant šią produktų organizaciją, arba atsiejant ją nuo likusios įmonės, kad ji turėtų daugiau nepriklausomos dukterinės įmonės statuso, kaip aprašyta anksčiau.

Produkto dėmesys taip pat gali kištis į pripažintą proceso dėmesį. Pavyzdžiui, bendrovė, siūlanti kelis sudėtingus produktus, kurių gamyba šiuos produktus vykdo labai apibrėžtuose proceso etapuose, kuriuose nurodytas dėmesys yra orientuotas į procesą, o atskiri padaliniai, skirti proceso etapams, kuriems taikoma stipri centrinė kryptis, turi atsispirti pagundai pakeisti gamybą, kad ji galėtų „priartėti prie rinkos“. Jei įvairioms produktų linijoms būtų leista nekoordinuotai prašyti pakeisti gaminio dizainą arba pristatyti naują produktą, tada glaudžiai sujungtas proceso vamzdynas gali subyrėti. Kreipiantis dėmesys į produktą jį sugriautų.

Baigiamosios pastabos

Gamyba geriausiai veikia, kai jos įrenginiai, technologijos ir politika atitinka pripažintus įmonės strategijos prioritetus. Tik tada gamyba gali tapti efektyvesnė, nešvaistant išteklių, „tobulinant“ neskaičiuojamas operacijas.

Pati gamybos organizacija turi panašiai atitikti įmonių prioritetus. Tokiam organizaciniam dėmesiui padeda dizaino paprastumas. Šis paprastumas savo ruožtu reikalauja arba į produktą, arba į procesą orientuotos organizacijos formos. Tinkamas pasirinkimas tarp šių dviejų organizacinių tipų gali palengvinti įmonės augimą, užtikrindamas jos veiklos stabilumą.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *